Матрица GE-McKinsey: оцифровка бизнес-портфеля

В прошлых статьях мы обсуждали управление многопрофильными компаниями и распределение бюджетов по матрице БКГ. Этот инструмент дает отличную базовую картину. В суровой реальности двух метрик часто не хватает для принятия решений на миллиарды долларов. Руководству General Electric в 1970-х годах понадобился более глубокий метод для оценки сотен своих разношерстных подразделений. Консультанты McKinsey предложили уйти от простых координат.

Матрица GE-McKinsey использует комплексные показатели. По вертикали оценивается привлекательность отрасли. По горизонтали — конкурентоспособность самого бизнеса. Пересечение этих осей образует поле из девяти квадратов.

Девять клеток делятся на три диагональные зоны. Три ячейки в левом верхнем углу образуют зеленую зону агрессивного роста. Диагональ из трех клеток по центру — это желтая зона селективного удержания. Оставшиеся три квадрата в правом нижнем углу формируют красную зону сбора урожая и ликвидации.

В основе матрицы лежат экспертные оценки. Для перевода управленческой интуиции в координаты аналитики собирают две таблицы. Шкала везде одинаковая: 1 означает стагнирующий рынок или полный провал продукта, 10 — идеальные условия или абсолютное доминирование.

Возьмем Google Stadia. В 2019 году компания оценивала перспективы запуска сервиса облачного гейминга. Сначала команда составила таблицу привлекательности рынка по четырем факторам. Огромный объем рынка и быстрые темпы роста получили максимальные веса и девятки с восьмерками в оценках. Барьеры входа вытянули всего на 4 балла из 10 — строить серверную инфраструктуру по всему миру невероятно дорого. Оставшиеся 10% значимости отдали регуляторным рискам с нейтральной пятеркой. Перемножаем веса на оценки, складываем и получаем высокий итог — 7.2 балла.

Вторая таблица измеряет силу самой платформы Stadia. Инженеры гордятся серверами, дают этому техническому фактору вес 0.4 и ставят 9 баллов. Маркетологи трезво оценивают скудную базу уникальных игр: вес 0.3 и всего 2 балла. Сила бренда Google получает вес 0.3 и крепкую оценку 7. Считаем конкурентоспособность: 3.6 + 0.6 + 2.1 = 6.3 балла. Это средний уровень.

Главная польза матрицы видна еще на этапе таблиц. Оценки всегда субъективны. Два разных менеджера могут поставить бренду 5 и 9 баллов. Инструмент заставляет их аргументировать каждую цифру на этапе умножения весов.

Платформа Stadia получила координаты 7.2 по вертикали и 6.3 по горизонтали. Проект приземлился в верхнем центральном квадрате. Это желтая зона селективного роста. Матрица прямо указала: рынок отличный, продукт средний, нужно точечно инвестировать в слабые места.

Google увидела провал по играм и попыталась исправить ситуацию покупкой сторонних студий. Разработка эксклюзивов требует времени. Игроки ушли к конкурентам, продажи провалились, и проект закрыли.

Успешные проекты с высокими баллами по обеим осям уверенно уходят в левый верхний угол. Это зеленая территория агрессивного роста и укрепления лидерства. Облачный бизнес Amazon Web Services на старте оказался именно там. Отрасль росла экспоненциально, Amazon обладал передовыми технологиями. Руководство направляло свободные деньги в строительство дата-центров и агрессивно захватывало рынок.

Пограничные состояния в желтой зоне требуют сложного выбора. Подразделение ноутбуков Sony Vaio оказалось заперто в центральных клетках из-за высокой конкуренции и стагнации рынка ПК. Бренд был сильным, издержки оставались высокими. Корпорация решила не тратить ресурсы на удержание средних позиций, продала этот бизнес инвестиционному фонду и сфокусировалась на прибыльном производстве сенсоров для камер.

В 2020 году компания LG выпустила смартфон Wing с двумя поворотными экранами. Устройство выглядело необычно, и его почти никто не купил. Мобильное подразделение годами теряло аудиторию на консервативном рынке, где всю прибыль забирали Apple и Samsung. В координатах GE-McKinsey этот бизнес давно находился в правом нижнем углу. Это красная зона сбора урожая. Отрасль потеряла привлекательность, конкурентоспособность упала до минимума. Матрица в таких случаях безжалостна: выкачивайте остатки денег и закрывайте проект. Вскоре LG полностью ликвидировала производство телефонов.

Модель GE-McKinsey дает объемную картину бизнеса. Ее главный минус кроется в игнорировании перекрестных связей. Парки развлечений Disney сильно зависят от кассовых сборов киностудии и продаж сопутствующих товаров. Модель рассматривает каждый юнит в вакууме. Она может ошибочно отправить стратегически важный, но низкомаржинальный проект в красную зону. Этот инструмент показывает только срез текущего момента без учета будущих трендов.

Для построения прогнозов и поиска новых рынков сбыта компании используют другие инструменты, которые мы разберём чуть позже.

Что изучить по теме

• Книга: «Стоимость компаний: оценка и управление» (McKinsey & Company). Тяжеловесная база от самих авторов методики. Читать стоит ради понимания суровой логики финансовых консультантов.
• Книга: «Джек. Мои годы в GE» (Джек Уэлч, Джон А. Бирн (Авт.)). Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия». За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию.