25 июня 2018 года Harley-Davidson сообщила Комиссии по ценным бумагам США, что европейская пошлина на её мотоциклы выросла с 6% до 31%. Каждый вывезенный в Евросоюз мотоцикл подорожал в среднем на 2200 долларов, годовой эффект — 90–100 миллионов. Поднимать цены для европейских покупателей компания отказалась и объявила, что производство мотоциклов для Европы уходит за пределы США.
Европа была вторым рынком Harley после домашнего: около 40 тысяч мотоциклов за 2017 год. Все эти годы компания работала по самой простой схеме — делала мотоциклы дома и отгружала за океан. Пошлины вступили в силу 22 июня, документ в SEC датирован 25-м. Три дня на то, чтобы признать схему нерабочей.
Дверей в чужую страну шесть. Harley пользовалась самой дешёвой.
Экспорт: дешёвый вход в чужие правила
В декабре 1988 года Zara открыла первый магазин за пределами Испании — в Порту. Через год пришла в Нью-Йорк на Лексингтон-авеню, ещё через год в Париж, сейчас работает в 95 странах. Схема с тех пор не поменялась: вся произведённая одежда, откуда бы она ни приехала, попадает в испанские логистические центры и оттуда дважды в неделю расходится по магазинам мира.
Экспорт требует минимума. Капитал не нужен, производственная база уже есть дома, вовлечённость в чужую страну компания дозирует сама. Одежда для токийского магазина при этом проезжает полмира вместо того, чтобы шиться в соседнем квартале. Inditex платит за логистику сознательно и покупает на эти деньги скорость обновления полки, а заодно оставляет у себя всё, что в других формах досталось бы местному партнёру: отношения с покупателем, данные о продажах, право менять коллекцию в среду.
Harley платила иначе. Компания перенесла производство европейских мотоциклов в Таиланд и получила от бельгийской таможни решение о происхождении товара: тайский. Еврокомиссия с этим не согласилась и в марте 2021 года распорядилась решение отозвать, посчитав, что у переноса нет экономического обоснования, кроме обхода пошлин. Общий суд ЕС отклонил жалобу компании 1 марта 2023 года, Суд Европейского союза отклонил апелляцию 21 ноября 2024-го. Мотоциклы остались американскими по происхождению вместе с пошлиной.
Шесть дверей
Экспорт — самая дешёвая из них и самая уязвимая. Полный список выглядит так.
| Форма | Вложения | Контроль над продуктом | Скорость входа | Кто набирает опыт |
|---|---|---|---|---|
| Экспорт | Минимальные | Полный | Недели | Ваш дистрибьютор |
| Лицензирование | Почти нулевые | Низкий | Месяцы | Лицензиат |
| Франчайзинг | Средние (обучение, поддержка) | Средний, через стандарт | Месяцы | Франчайзи |
| Совместное предприятие | Высокие | Разделённый | Год и больше | Оба партнёра |
| Стратегический альянс | Разные | Только по предмету соглашения | От месяцев | Оба партнёра |
| Прямые инвестиции | Максимальные | Полный | Годы | Вы сами |
Последняя колонка — та, из-за которой к выбору возвращаются через несколько лет. В каждой из шести форм кто-то узнаёт ваш бизнес и однажды сможет обойтись без вас.
Лицензирование: продать чертёж
Компания Arm выделилась из британской Acorn Computers в 1990 году при участии Apple и VLSI Technology. Она проектирует процессорные архитектуры и не производит микросхемы. Клиент платит за лицензию вперёд и отчисляет роялти с каждого чипа, в котором использована разработка. За год, закончившийся 31 марта 2025-го, выручка составила чуть больше 4 миллиардов долларов: около 1,8 миллиарда дало лицензирование, остальное — роялти и сопутствующие продукты. Среди клиентов Nvidia, Microsoft и Amazon Web Services.
Компания, у которой есть чертёж и нет ни завода, ни дистрибуции, ни людей на местах, может так работать десятилетиями. Страновые риски достаются лицензиату, деньги приходят потоком. Каждое новое поколение архитектуры лицензируется отдельно, за доступ к следующему партнёр возвращается снова, и знание уезжает порциями.
Осенью 1980 года на чикагском заводе Schwinn, крупнейшего американского производителя велосипедов, началась забастовка. Место сборщиков заняли контрактные заводы, и главным стала тайваньская Giant, с которой Schwinn работала с конца семидесятых. Вскоре Giant делала около трёх четвертей годового объёма американской марки.
В 1981 году тайваньцы вывели на рынок собственный бренд, к концу восьмидесятых пришли с ним в США, а предложение о совместном предприятии от них Schwinn отклонила и добавила китайских поставщиков, чтобы размыть зависимость. Юридически всё это время речь шла о производственном контракте, лицензии Schwinn не продавала. На исход это не повлияло: партнёр получил доступ к тому, что компания умела, и распорядился им сам. В октябре 1992 года Schwinn подала на банкротство. Giant к тому моменту продавала в Америке сотни тысяч велосипедов в год и стала крупнейшим производителем в мире.
Франчайзинг: чужие деньги, ваш стандарт
Точки строит и укомплектовывает франчайзи из своего кармана. У франчайзера остаётся другая смета: отобрать партнёра, обучить, поддерживать и контролировать. Контроль здесь главная работа, потому что клиент видит вывеску и судит по ней всю сеть, а партнёр разбирает вашу модель по восемь часов в день и через несколько лет знает её лучше центрального офиса.
В августе 1973 года японская Ito-Yokado объявила о лицензионном соглашении с американской Southland Corporation, владельцем сети 7-Eleven. В мае 1974-го открылся первый магазин в токийском районе Тоёсу. К 1979 году в Японии работал 591 магазин, к 1984-му — больше двух тысяч.
Японская сеть постепенно перестала быть копией. Плотный город, крошечные площади, свежая еда, поставки по нескольку раз в день — операционная модель Seven-Eleven Japan уходила от оригинала с каждым годом. Разрыв стал виден в конце восьмидесятых, когда японцы выкупили магазины 7-Eleven на Гавайях: на полках лежало втрое больше запасов, чем в японской норме, при меньшей дневной выручке с большей площади.
Выкуп собственных акций тем временем оставил Southland тяжёлый долг, и в октябре 1990 года компания ушла под защиту от кредиторов. В марте 1991-го холдинг IYG, созданный Seven-Eleven Japan и Ito-Yokado, приобрёл 70% акций Southland за 430 миллионов долларов. В 2005 году японская группа получила американскую компанию целиком.
Совместное предприятие: партнёр знает город
Совместное предприятие даёт партнёра, который уже знает город. У него склады, грузовики, договорённости с сетями и люди, которых слушают в местной администрации. Платой идут решения — их теперь принимают вдвоём.
В 1996 году французская Danone создала с ханчжоуской Wahaha сеть совместных предприятий и взяла в ключевых 51%. Бренд оставался за китайской стороной и передавался предприятиям по лицензии.
Через десять лет французы обнаружили рядом со своими предприятиями вторую систему. Больше сотни компаний, оформленных на основателя Wahaha Цзун Цинхоу и его семью, выпускали ту же продукцию под тем же брендом и продавали её мимо совместных предприятий.
5 июня 2007 года Цзун ушёл с поста председателя СП. К этому моменту Danone подала на арбитраж в Стокгольме и иск в калифорнийском суде против компаний, записанных на жену и дочь партнёра. В декабре ханчжоуский арбитраж постановил, что товарный знак Wahaha принадлежит китайской стороне. Спор дошёл до встречи президентов Франции и Китая. В сентябре 2009 года Danone продала свою долю партнёру примерно за 500 миллионов долларов и ушла из проекта.
У французов было большинство голосов на каждом собрании этих предприятий. Бренд, дистрибуция и суды оказались на другой стороне.
Альянс: доступ вместо владения
Альянс — соглашение о конкретной работе без общей компании. Кто-то отдаёт технологию, кто-то лабораторию, полку в магазине или производственную линию.
Калифорнийская Solazyme, основанная в 2003 году, выращивала микроводоросли в ферментерах и получала из них масла. Собственного пути к покупателю у компании не было, и она собрала его из чужих: Unilever взял совместные разработки для средств личной гигиены, Sephora с декабря 2010 года — эксклюзивную дистрибуцию косметической линии Algenist.
Самым крупным соглашением стало пищевое. В ноябре 2010 года Solazyme и французская Roquette создали на паритетных началах предприятие Solazyme Roquette Nutritionals: технология американская, капитальные вложения и оборотный капитал французские. Во Франции заложили вторую очередь производства, на рынок вышли водорослевая мука и белок.
Предприятие прожило два с половиной года. В июне 2013-го стороны объявили о роспуске, назвав причиной расхождение во взглядах на коммерческую стратегию и сроки вывода продуктов. 18 июля предприятие ликвидировали, лицензия на технологию прекратилась автоматически. Обе компании вышли на рынок с собственной водорослевой мукой и ещё несколько лет разбирались в арбитраже, кому принадлежат права.
Три года французская сторона строила завод и училась работать с водорослями. Технологию она вернула, опыт остался при ней.
Прямые инвестиции: год стройки или 2,3 миллиарда долларов
Здесь компания заводит в чужой стране собственные активы и отвечает за них целиком. Форм у этого две.
Прямые иностранные инвестиции
Greenfield — строить с нуля
- дешевле, чем покупка готового
- нужен свой доступ к дистрибуции
- структура затрат сравнима с местной
Brownfield — купить работающий бизнес
- быстрее и менее рискованно
- сразу достаются ресурсы компании
Tesla подписала соглашение с властями Шанхая в июле 2018 года, получила площадку в Линьгане в октябре, начала стройку 7 января 2019-го и в декабре того же года отдала первым покупателям Model 3 местной сборки. Это был первый в Китае автомобильный завод со стопроцентно иностранным владением: до этого иностранцам полагался местный партнёр в совместном предприятии. Землю компания не покупала, у неё права пользования на 50 лет. Локализация компонентов позже превысила 95%, и себестоимость шанхайского завода стала китайской.
Второй путь короче. 26 марта 2008 года Tata Motors объявила о покупке Jaguar Land Rover у Ford, 2 июня сделка закрылась: 2,3 миллиарда долларов наличными, без долга. В цену вошли заводы, два конструкторских центра в Великобритании, права на интеллектуальную собственность и мировая сеть национальных сбытовых компаний. Последний пункт и есть смысл покупки готового бизнеса: индийская компания получила доступ к рынкам, на которых её никто не ждал, вместе с дилерами и людьми.
Ford доплатил около 600 миллионов в пенсионные фонды и вышел из сегмента, который приносил ему убытки. Tata финансировала сделку трёхмиллиардным бридж-кредитом, дальше пришёл кризис. Прибыльным Jaguar Land Rover стал к началу 2010-х и вытащил результаты всей группы.
Как выбирать
Где лежит ваша ценность. У Arm она целиком помещается в чертёж, поэтому компания живёт на роялти и не строит заводов. У Zara ценность в скорости обновления полки, скорость держится на логистическом центре под Ла-Коруньей, и одежда едет из Испании даже в Токио. Компания, вся сила которой в себестоимости, рано или поздно упирается в логистику и ставит производство ближе к покупателю. Форма входа должна совпадать с тем, чем вы на самом деле торгуете.
Сколько стоит выход. Экспорт останавливается за месяц, потери ограничены складом и парой контрактов. Danone выходила из совместного предприятия два года через арбитраж в трёх юрисдикциях и встречу двух президентов. Завод не разбирается: его продают со скидкой или содержат. Цену ошибки полезно считать вместе с ценой входа, потому что платить придётся именно её.
Кто проходит обучение за ваш счёт. Giant делала велосипеды для Schwinn и научилась делать велосипеды. Ito-Yokado купила лицензию на американский формат и через семнадцать лет купила самого американца. Ответ на этот вопрос принимает форму ограничений в договоре и решения о том, чего вы не отдаёте вообще. Arm лицензирует каждое поколение архитектуры отдельно, и партнёр возвращается за новым. Danone получила урок с обратной стороны: товарный знак, под которым работали совместные предприятия, так и остался зарегистрированным на партнёра, и это решило исход арбитража.
Форма редко выбирается раз и навсегда. Обычный порядок такой: пробные поставки через дистрибьютора, свой экспортный контракт, локальный партнёр, совместное предприятие, выкуп доли, собственное производство. Каждый следующий шаг требует знаний о стране, которых на момент первой поставки ещё нет. Самая дорогая ошибка — завод там, где спрос не проверен пробной партией.
Бесплатной двери нет
Страна отвечает на вопрос «куда», и на этом вопросе разговор о выходе за границу обычно заканчивается. Форма входа отвечает на второй вопрос: чем вы за эту страну заплатите. Harley заплатил пошлиной, которую не смог обойти даже переносом сборки в Таиланд. Schwinn заплатил тем, что умел делать сам.
Самая дорогая часть платы в договоре не прописана. Пока вы работаете в чужой стране, кто-то рядом учится вашему делу за ваш счёт. Через пять лет он будет уметь всё то же самое, и это заложено в цену входа с первого дня.
Это пятая часть серии про международные стратегии. Предыдущие разбирали, где на самом деле находится рынок компании, что новая страна делает с бизнесом изнутри и почему решение о географии перестаёт быть географическим на следующий день после того, как принято.
Что почитать и посмотреть
Оливер Уильямсон, «Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, „отношенческая“ контрактация»
Лениздат, 1996. Теория трансакционных издержек и главный вопрос этой статьи в академической формулировке: когда сделку выгоднее вынести на рынок в виде контракта, а когда завести внутрь компании.
Peter J. Buckley, Mark Casson, «The Future of the Multinational Enterprise»
Macmillan, 1976. Теория интернализации: почему фирма предпочитает владеть зарубежным производством вместо того, чтобы продать лицензию. На русский, насколько мне известно, не переводилась.
John H. Dunning, Sarianna M. Lundan, «Multinational Enterprise and the Global Economy»Edward Elgar, второе издание 2008. Эклектическая парадигма OLI — рамка, которая объясняет выбор между экспортом, лицензией и собственным производством через три группы преимуществ. Русского издания я не встречал.
Gary Hamel, Yves L. Doz, C.K. Prahalad, «Collaborate with Your Competitors — and Win»Harvard Business Review, январь–февраль 1989. Короткая статья про альянсы как форму взаимного обучения и про то, как не оказаться той стороной, которая научила больше.
Фильм «Основатель»(The Founder, 2016). История Рэя Крока и превращения одной закусочной в франчайзинговую систему. Хорошо показывает механику франшизы изнутри: отбор партнёров, стандарт, контроль качества и конфликт между тем, кто придумал модель, и тем, кто её масштабировал.