1 апреля 1984 года Philips и ASM International собрали в Эйндховене небольшую команду и посадили её в протекающий сарай рядом с лабораторией Philips. Компанию назвали ASM Lithography. Сегодня это единственный в мире производитель EUV-систем — установок, которые печатают самые тонкие слои передовых микросхем. Одна такая машина весит 180 тонн и состоит более чем из 100 тысяч деталей. Зеркала для неё делает немецкая ZEISS, лазер поставляет TRUMPF, финальная сборка идёт в нидерландском Велдховене.
Нидерланды не самая большая экономика Европы. При этом вся мировая микроэлектроника упирается в один кампус под Эйндховеном. За этим стоит сеть инженеров, поставщиков и заказчиков, которые сорок лет вкладывались в одну задачу, не имевшую гарантии решения. Место рождения бизнеса иногда решает его судьбу вернее первоначальной идеи.
Среда сильнее размера рынка
Заводу аккумуляторов нужны дешёвая энергия и поставщик, до которого два часа езды. Цифровому банку на это безразлично: он смотрит, платят ли люди телефоном в булочной и что местный регулятор думает о хранении данных за границей.
Отсюда напрашивается вывод. Богатая страна с десятками миллионов покупателей способна оказаться слабой площадкой для конкретного бизнеса, а страна поменьше — дать ровно то, что нужно: людей, которые уже умеют требуемое, поставщика в соседнем городе и покупателей, недовольных тем, что сейчас есть на полке.
Четыре силы национального преимущества
Майкл Портер описал такую среду через национальный ромб — четыре элемента, которые имеет смысл рассматривать только вместе.
| Элемент | Что следует изучить |
|---|---|
| Спрос | Размер категории, темпы роста и ожидания покупателей |
| Условия производства | Специалисты, инфраструктура, технологии, капитал и сырьё |
| Смежные отрасли | Поставщики, подрядчики и исследовательские центры |
| Конкуренция | Сила местных компаний и принятые способы ведения бизнеса |
Работают не сами вершины, а связи между ними. Требовательный покупатель заставляет производителя переделать продукт, для переделки нужен новый компонент, вместе с производителем растёт его поставщик — и через несколько лет вокруг одной задачи стоит целая отрасль.
Как японские ограничения сформировали Toyota
После войны японские автозаводы работали с дорогим сырьём, тесными площадками и небольшими сериями. Склад деталей означал деньги, лежащие без движения, и место, которого не было.
Инженер Toyota Тайити Оно перевернул логику снабжения. Раньше на каждую деталь выписывали накладную, и транспортная бригада везла партию в сборочный цех независимо от того, нужна она там сегодня или нет. Оно предложил обратное: последующий участок сам забирает у предыдущего столько, сколько собирается пустить в дело, а предыдущий восполняет ровно взятое. В 1953 году принцип опробовали в механическом цехе главного завода. Инструментом стала карточка kanban — на ней стояли название детали, номер и количество; к 1963 году по карточкам работали все заводы компании. Запасы падали, а брак переставал отлёживаться в штабелях: цепочка вставала почти сразу после того, как что-то шло не так.
В 1984 году Toyota и General Motors открыли в Калифорнии совместный завод NUMMI, на площадке закрытого предприятия GM с довольно скверной репутацией. Вместе с автомобилями через океан отправилась производственная система, выросшая из японской тесноты. Метод, придуманный от нехватки места, американские заводы потом разбирали по частям и переносили к себе.
Скорость разговора
Кампус ASML в Велдховене устроен как узел сети. В чистых помещениях собирают установки, которых ждут Intel, Samsung и TSMC: фабрики под новое поколение машин готовят годами, задолго до отгрузки. Отдельные модули требуют такой точности, что поставщик десятилетиями совершенствует одну-единственную технологию.
Здесь важна скорость разговора. Инженер видит отклонение, звонит партнёру, и тому не нужно объяснять с нуля, что происходит и почему это критично. Общий технический язык уже создан, и в нём главная ценность кластера. Новому региону пришлось бы собирать такие связи годами.
По этой причине дешёвая производственная площадка часто приносит дорогие сюрпризы. Низкая аренда идёт в комплекте с перебоями электричества, а сэкономленное на зарплатах возвращается счетами за обучение и контроль качества. Отдельная статья расходов — время: пока контейнер шесть недель идёт морем, деньги компании плывут вместе с ним.
Одиннадцать турбин у острова Лолланн
В августе 1991 года в двух километрах от датского острова Лолланн заработала Vindeby, первая в мире морская ветроэлектростанция. Её построили энергетические компании SEAS и Elkraft, одна из предшественниц нынешней Ørsted, примерно за 10 миллионов евро. Одиннадцать турбин Bonus по 450 кВт давали вместе 4,95 МВт и покрывали годовое потребление 2200 датских домохозяйств. Сегодня мощность всей станции перекрывает одна современная морская турбина.
Vindeby строили как эксперимент, и отрасль считала затею нелепой: солёная вода, шторма, дорогое обслуживание и смешная выработка на фоне обычной электростанции. Взяли лучшие наземные машины, какие были в продаже, запаяли башни и поставили внутрь кондиционеры против влажности. Одиннадцать турбин смонтировали за одиннадцать дней. Станция проработала 25 лет, выдала 243 ГВт·ч и была разобрана в 2017 году. Ответы, которых у датчан не было в 1991-м, следующим проектам достались бесплатно.
Тем временем датские производители турбин дрались за контракты и инженеров. Bonus Energy, чьи машины и стояли у Лолланна, позже вошла в Siemens. Vestas выросла в одного из крупнейших мировых производителей ветроустановок. Каждая удачная лопасть у одного становилась обязательным минимумом для другого уже к следующему тендеру. Через десять лет в стране были люди, которые знали, какие вопросы задавать на старте проекта.
Когда богатый рынок захлопывается
Германия конца 1990-х выглядела для Walmart очевидной целью: третий розничный рынок мира после США и Японии, высокая покупательная способность, развитая логистика. В 1997 году американцы вошли туда через покупку сетей Wertkauf и Interspar.
Внутри их ждали Aldi и Lidl, приучавшие немцев к низким ценам не первое десятилетие. В июне 2000 года Walmart начала ценовую войну и опустила молоко, маргарин и сахар ниже закупочной цены. Aldi ответила тем же и ушла ещё ниже, в том числе в регионах, где Walmart вообще не работала. В ноябре Bundeskartellamt предписал всем троим поднять цены: продавать базовые продукты ниже себестоимости в Германии запрещено, потому что это убивает независимую розницу. Walmart отсудила решение в Дюссельдорфе и проиграла в 2002 году Верховному суду. Приём, на котором строилась вся экспансия компании дома, оказался в Германии противозаконным.
Остальное довершили мелочи. Сотрудники сопротивлялись американским управленческим практикам, а гритеры на входе смущали покупателей, пришедших молча купить продукты. За девять лет сеть ни разу не вышла в прибыль и осталась с долей рынка в пару процентов. 28 июля 2006 года Walmart объявила о продаже Metro всех 85 немецких магазинов и предупредила инвесторов о списании примерно в миллиард долларов; по итогам квартала в отчётности зафиксировали убыток от сделки в 863 миллиона.
Немецкий ромб был сильным. Проблема в том, что все его преимущества давно достались местным сетям: поставщики знали их требования наизусть, покупатели понимали их форматы без объяснений. Пришедший снаружи получал ту же самую среду, но без сорока лет знакомства с ней.
Что с этим делать
Ромб полезнее прикладывать к конкретной цели, а не к стране вообще. Для продаж главный вопрос — что местные ожидания сделают с продуктом. Для производства он звучит иначе: где вылезут расходы, которых нет в бизнес-плане.
Ответы кабинетным способом не добываются. Тестовые продажи, поездка на площадки, разговоры с поставщиками — и человек, который понимает рынок изнутри и не побоится сказать, что идея плохая.
Выбор собственного будущего
У истории с Toyota есть продолжение, о котором вспоминают реже. Приехав во Фримонт, японская система не осталась прежней. Сотрудников переучивали с нуля, отношения с американскими поставщиками строили заново, а право любого рабочего остановить конвейер приходилось объяснять людям, которых двадцать лет учили обратному. Среда меняла компанию во второй раз.
Так происходит при каждом международном выходе. Новая страна заходит внутрь бизнеса тихо — через людей, которых вы наняли, через требования клиентов, под которые пришлось подстроиться, через сотню мелких решений, каждое из которых по отдельности выглядело чисто техническим.
Выбирая страну, компания выбирает, кем она станет через десять лет.
Что почитать и посмотреть
Майкл Портер, «Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран» Альпина Паблишер. Оригинал — The Competitive Advantage of Nations, 1990. Четырёхлетнее исследование десяти экономик, из которого и вырос национальный ромб.
Майкл Портер, «The Competitive Advantage of Nations» Статья в Harvard Business Review, март–апрель 1990. Та же теория на двадцати страницах вместо девятисот; на русский отдельно не переводилась.
Панкадж Гемават, «Мир 3.0. Глобальная интеграция без барьеров» Альпина Паблишер, 2013. О том, насколько глобализация меньше, чем принято думать, и почему различия между странами никуда не денутся.
Ричард Болдуин, «Великая конвергенция: информационные технологии и новая глобализация» Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2018. Как удешевление передачи идей перекроило размещение производства между странами.