Как разобраться в стратегиях диверсифицированного роста

У вашего бизнеса есть предел. Это неприятный факт, но с ним сталкивается любой предприниматель. Вы можете идеально отладить процессы, нанять лучших продавцов и сократить издержки. Но если ваш рынок растет на 5% в год, вы не сможете расти на 50%. Вы заперты в клетке рыночного спроса.

В этот момент нужна стратегия диверсифицированного роста. Владелец бизнеса проводит холодный расчет и перебрасывает ресурсы в новые ниши, где есть деньги.

Проблема «диванного» бизнеса

Разберем механику на примере производства. Представьте завод, который делает поролоновый наполнитель для мягкой мебели. Бизнес понятный, стабильный, но зависимый. Люди покупают диваны редко. Рынок мягкой мебели прибавляет те самые унылые 5% в год. Владелец завода упирается в потолок: он не может заставить людей чаще менять мебель.

Вместо того чтобы биться головой о стену, он смотрит на свои технологии. У него есть химия, станки, специалисты по полимерам. Этот же завод способен выпускать звукоизоляционные панели. Рынок шумоизоляции растет на 30% в год.

Владелец перенаправляет ресурсы. Он уходит от зависимости от одного медленного рынка и получает доступ к быстрому. Это компенсирует низкий потенциал роста в основной нише и стабилизирует денежный поток. Когда продажи мебели проседают (сезонность, кризис), стройка и ремонт могут, наоборот, идти вверх.

Принцип Honda: продавайте компетенции, а не товары

Существует два пути расширения. Первый — искать родственные ниши. Здесь вы используете то, что уже умеете делать лучше других.

Классический пример — Honda. Многие считают её автомобильной компанией, но их корневая компетенция — создание двигателей внутреннего сгорания. Они не стали придумывать «автомобиль с нуля». Они взяли свой идеальный двигатель и начали встраивать его везде, где это возможно. Сначала мотоциклы. Потом автомобили. Затем газонокосилки, электрогенераторы, лодочные моторы и даже частные самолеты.

Это стратегия связанной диверсификации. Вы копируете свой успех в одной сфере и вставляете его в другую. Это дешевле и безопаснее, потому что вы играете на своем поле.

Путь инвестора: покупка чужого успеха

Второй путь — несвязанная диверсификация. Вы идете туда, где ничего не понимаете, но где есть прибыль. У вас нет общих технологий с новым бизнесом. Здесь работают только деньги.

Обычно так поступают крупные холдинги. Они видят недооцененную компанию с плохим менеджментом, выкупают её, ставят своих управленцев и начинают зарабатывать. Либо просто раскладывают яйца по разным корзинам, чтобы падение одной отрасли не утопило всю корпорацию.

В этом случае синергии не будет. Заводы не смогут обмениваться деталями, а маркетологи — клиентскими базами. Это чисто финансовая история.

Три двери на новый рынок

Вы выбрали нишу. Как в нее зайти?

1. Покупка игрока. Вы платите за готовый бизнес. Это быстро, вы сразу получаете долю рынка, но это дорого. Часто приходится переплачивать за бренд.
2. Собственный стартап. Вы строите всё с нуля внутри своей компании. Это имеет смысл, если у вас есть время, а в целевой отрасли нет сильных монополистов, которых невозможно подвинуть.
3. Совместное предприятие. Вы находите партнера и делите расходы. Это снижает риски, но придется делиться и властью.

Не каждая возможность стоит ваших денег. Перед стартом прогоните идею через три вопроса:

1. Привлекательность отрасли. Там действительно есть деньги в долгосрочной перспективе? Не прыгаете ли вы в уходящий поезд хайпа?
2. Цена входа. Окупятся ли затраты на запуск или покупку компании в разумный срок?
3. Дополнительные преимущества. Новый бизнес усилит текущий? Если вы производите двигатели и начинаете делать лодки — вы усиливаете оба направления (закупаете металл оптом дешевле, используете одних инженеров). Если вы печете хлеб и покупаете IT-стартап — усиления нет. Вы просто распыляете внимание.

Что изучить дополнительно

• Игорь Ансофф, «Стратегическое управление». База по стратегиям роста.
• Ричард Брэнсон, «Теряя невинность». Практический пример создания империи из совершенно разных бизнесов (Virgin).
• Клейтон Кристенсен, «Дилемма инноватора». О том, почему успешные компании погибают, если вовремя не переключаются на новые рынки.