Основатель против новых проектов: как не задушить бизнес контролем

Предприниматель запускает второй бизнес и рискует потерять все. Джейми Оливер построил сверхуспешную сеть ресторанов Jamie’s Italian. Затем он начал открывать кулинарные школы Recipease, стейк-хаусы Barbecoa и классические дайнеры. Ресторатор попытался контролировать работу каждого нового направления лично и упустил падение качества в основном бизнесе. В 2019 году его империя полностью обанкротилась.

Мы продолжаем цикл об управлении несколькими проектами, и в пятой части разберем главную дилемму основателя. Успех нового направления зависит от одного решения: насколько глубоко создатель вмешивается в работу своих филиалов.

Основной бизнес контролирует новые проекты. Он фильтрует идеи на старте и проверяет цифры на финише. Глубина этого контроля определяет весь стиль управления. Существует два полярных подхода.

Основатель как соавтор

Предприниматель лично пишет стратегию каждого нового направления. Его интересует продукт и долгосрочный захват рынка. Ядро бизнеса жестко координирует работу проектов. У руководителей на местах почти нет автономии.

Евгений Чичваркин развивает свои проекты в Лондоне именно так. Человек, который построил крупнейшую сеть салонов связи в России, теперь лично нюхает вино для дегустационного сета в своем ресторане Hide. Он детально утверждает фактуру дерева для полок в винном магазине Hedonism Wines. Стратегия формируется в голове одного человека и безапелляционно спускается вниз. Плотный контроль убивает инициативу команды. Он же гарантирует бескомпромиссный стандарт качества во всех заведениях.

Основатель как инвестор

Предприниматель полностью отходит от ежедневной рутины. Команда нового проекта сама пишет стратегию. Владелец бизнеса следит только за бюджетом и ключевыми метриками.

Руководители на местах получают максимальную свободу. Ресторатор Александр Сысоев инвестирует в десятки проектов. Он вложил деньги в гид GreatList. Сысоев не учит разработчиков писать код. Он не указывает редакторам правила составления подборок ресторанов. Он смотрит на финансовые отчеты и решает судьбу следующих траншей. Отсутствие надзирателя резко повышает внутреннюю мотивацию команды.

Независимо от выбранного подхода, основной бизнес должен приносить филиалам измеримую пользу. Практика выработала четыре работающих механизма для передачи этой ценности.

Управление портфелем. Предприниматель покупает готовый прибыльный бизнес. Он выделяет $50 000 на масштабирование и отходит в сторону. Канадская инвестиционная фирма Tiny скупает небольшие IT-продукты вроде сервиса Dribbble. Основатели просто дают деньги. Они оставляют старую команду у руля и запрещают себе лезть в чужие операционные процессы.

Реструктуризация. Предприниматель покупает проблемный актив. Он меняет модель и выводит проект в плюс. Инвестор Маркус Лемонис выкупает доли в убыточных малых бизнесах по всей Америке. Он увольняет неэффективных менеджеров. Он внедряет жесткие финансовые стандарты. Убыточные точки быстро становятся прибыльными.

Передача навыков. Основатель переносит свои знания из одного бизнеса в другой. Московская сеть барбершопов Chop-Chop запустила собственное производство мужской косметики. Создатели взяли глубинное понимание запросов клиентов и упаковали его в физический продукт. Парикмахеры точно знали идеальную текстуру глины для укладки. Сеть использовала кресла своих салонов как витрину для прямых продаж. Ежедневный опыт работы с гостями напрямую определил свойства нового товара.

Общие ресурсы. Основной бизнес забирает на себя рутину филиалов. Digital-агентство AGIMA создало единый бэк-офис для партнерских веб-студий. Бухгалтеры и юристы центра обслуживают десятки независимых команд. Программисты пишут код и не думают о налогах.

Основатель превращается в сервисную платформу

Классическая жесткая иерархия устаревает. Основатель перестает быть строгим надзирателем. Ядро компании становится сервисной платформой для собственных проектов. Центр дает филиалам ресурсы и IT-инфраструктуру. Подразделения сами общаются с клиентами и несут полную ответственность за результат.

Управляющая компания Dodo Brands работает именно по такой модели. Она не проверяет график уборки туалетов в конкретной пиццерии в Саратове. Основной бизнес предоставляет независимым партнерам облачную систему Dodo IS, базу надежных поставщиков и федеральный маркетинг. Владельцы точек управляют ежедневными процессами самостоятельно.

Владение несколькими бизнесами дает одно реальное преимущество — возможность перекидывать ресурсы. Главный риск — потерять фокус. Предприниматель должен решить проблему контроля на самом старте. Нельзя требовать от команды прорывных идей и штрафовать ее за покупку скрепок без согласования.

Выберите одну роль. Вы либо вместе с командой месите глину на производстве, либо стоите в стороне и проверяете счет в банке.

Что почитать и посмотреть

• Майкл Гербер «Предпринимательский миф» — книга о выходе из операционки. Гербер объясняет разницу между специалистом и владельцем системы. Автор на реальных примерах показывает пошаговый план отвязки бизнеса от ежедневного ручного контроля основателя.
• Джино Уикмен «Бизнес-трекинг» (в сети также известна как «Тяга») — руководство по управлению малым бизнесом. Книга дает конкретные инструменты для контроля показателей филиалов без скатывания в микроменеджмент.
• Художественный фильм «Основатель» (2016) — история масштабирования сети McDonald’s. Рэй Крок выстроил систему жесткого контроля качества. Фильм наглядно показывает конфликт между управляющей компанией и независимыми владельцами точек на местах.