Как бизнесу не умереть, пытаясь угодить всем

Универмаги Sears продавали всё. В их каталогах покупатели заказывали носки, стиральные машины и сборные дома. Десятилетиями эта модель работала. Затем рынок изменился. Менеджмент Sears попытался удержать всех клиентов сразу. Они боролись с Walmart за низкие цены. Они конкурировали со специализированными бутиками за качество. У них не вышло ни того, ни другого. Магазины опустели, компания обанкротилась.

Это классическая смерть бизнеса при попытке стать всем для всех. Спастись от такого финала помогает выбор одной из трех базовых стратегий конкуренции. Это первая статья из цикла о том, как компании найти свое место на рынке.

Дешевле всех — или никак

Сэм Уолтон открыл первый Walmart в 1962 году. Он решил продавать товары дешевле любых конкурентов. Для этого пришлось перестроить всю систему ритейла.

Уолтон отказался от услуг оптовиков. Walmart строил собственные гигантские распределительные центры в чистом поле. Поставщики сгружали товар на эти базы. Оттуда грузовики компании развозили его по магазинам. Это сократило расходы на логистику до минимума. Каждый сэкономленный цент шел на снижение цены на полке. Покупатели видели разницу и голосовали долларом. Местные конкуренты не могли перебить эти цены без собственной сети складов. Они разорялись один за другим.

Почему за Dyson платят втридорога

Джеймс Дайсон ненавидел свой домашний пылесос. Мешок для пыли быстро забивался. Тяга падала. Решение нашлось на лесопилке. Дайсон увидел промышленный циклон. Установка закручивала воздух в воронку и центробежной силой отбрасывала тяжелые опилки к стенкам. Он решил сделать миниатюрную копию без мешка для сбора пыли. На это ушло пять лет. Он жил в долгах. Жена содержала семью преподаванием живописи. Дайсон собрал своими руками 5127 неудачных прототипов. Пять тысяч сто двадцать восьмой сработал. Получился аппарат, который не терял мощность всасывания по мере уборки. Производители бытовой техники смеялись над себестоимостью. Первый циклонный пылесос Dyson стоил в три раза дороже обычного. Покупателям было все равно. Они платили за инженерное чудо и избавление от грязных мешков.

Магазин для 10% населения

Третий путь — отказаться от 90% покупателей добровольно.

В Сан-Франциско работает магазин Lefty’s. На полках лежат ножницы с перевернутыми лезвиями. Там продаются кружки с рисунком на стороне, которую видит пьющий левша. Там лежат ручки с быстросохнущими чернилами. Левши не размазывают их ребром ладони при письме. Lefty’s не боится Amazon. Гигантские маркетплейсы продают миллионы товаров. Они обходят стороной боль левши, который пытается открыть консервную банку стандартной открывалкой. Lefty’s знает эту боль. Магазин собирает вокруг себя тесное комьюнити. Люди приезжают туда специально и скупают специфические товары корзинами.

Застревание посередине

Худший сценарий — попытка сесть на два стула. Компания не дотягивает до дискаунтеров по цене. Она не предлагает уникальный продукт. Майкл Портер называет это «застреванием посередине».

Американская сеть Kmart попала именно в эту ловушку. В девяностые годы Walmart жестко давил их низкими ценами. Конкурент Target сделал ставку на стильный дизайн вещей и коллаборации с известными марками. Менеджмент Kmart запаниковал. Они запускали хаотичные распродажи и вводили собственные линии модной одежды. Получилось слишком дорого для экономных. Вышло недостаточно модно для стильных. Покупатели перестали понимать смысл похода в Kmart. Компания перестала понимать, кто она, и обанкротилась.

Настоящая стратегия начинается с отсечения запасных вариантов.

Шпаргалка: базовые стратегии конкуренции