Мы смотрим кино, и я третий раз за вечер разблокирую телефон. Там рабочие сообщения: кому-то нужен ответ, у кого-то висит на мне решение. Телефон можно отложить, тогда бизнес подождёт. Можно открыть чат, тогда подождёт человек рядом со мной.
Долгое время я считал это ценой своего дела. Есть барбершоп, есть люди, есть вечера, когда я нужен. Вопрос дисциплины и умения расставлять приоритеты.
«Цель» Голдратта предложила мне другую версию, и она мне не понравилась.
Алекс Рого в книге живёт на заводе, а жене достаётся то, что от завода осталось. Потом производство начинает работать нормально, и у Рого сами собой появляются свободные вечера. Он ничего не делал со своей силой воли, он чинил процессы. Значит, вечер дома читается как отчёт о состоянии бизнеса — и мой отчёт выглядит так себе.
Инструмент, который Голдратт для этого даёт, называется узким горлышком. В любом процессе есть точка, через которую проходит слишком большая часть результата, и всё остальное начинает зависеть от неё. Ускорять соседние участки бесполезно: результат упрётся туда же. У автора эта точка получает имя — Алекс ведёт группу детей в поход и замечает Герби, мальчика, который идёт медленнее всех и потому задаёт скорость всей колонне.
Читателя здесь щадят. Производственная теория спрятана внутрь романа, и на пятой главе я ни разу не поймал привычное ощущение, что добровольно открыл инструкцию к промышленному кондиционеру. Героя щадят тоже: дети в походе слушаются с первого раза, сотрудники схватывают идею на лету, а Герби виден сразу — он один плетётся в хвосте. В моём походе первая управленческая задача звучала бы проще: найти ребёнка, который ушёл смотреть жука и исчез за кустами.
У себя я «Герби» сначала не увидел вообще.
Однажды к нам в барбершоп пришёл клиент по записи. Его мастер проспал и не явился. Остальные в этот час уже работали со своими клиентами, пересадить человека было не к кому. Мы извинились и предложили другую дату. Услуга была нужна ему срочно, перезаписываться он не захотел, развернулся и ушёл.
Ошибка одного человека стоила 65 лари — стоимость услуги. Настоящая цена выше: если бы клиент прижился и приходил раз в месяц, счёт шёл бы на сотни.
Я прочитал эту историю как историю про дисциплину и поговорил с мастером. По Голдратту она про другое. Мастер проспал один раз за год, это сбой. Свободного кресла в вечерний час у нас нет никогда, и вот это ограничение. Будь в тот момент хоть один незанятый мастер, чужой недосып стоил бы нам пятнадцати минут ожидания и извинений.
Разницу между сбоем и ограничением я и забрал из книги. Сбой шумит, требует немедленной реакции и хорошо запоминается. Ограничение работает тихо и каждый день, поэтому его принимают за нормальные условия.
По этой шкале мои вечера с телефоном выглядят плохо. Настоящий аврал случается раз в месяц. Ещё один ответ, ещё одно решение, ещё пять минут случаются всегда. Сегодня очередь упирается в администратора, который слишком долго отвечает на сообщения, завтра в нехватку мастеров вечером, а потом доходит до меня.
«Цель» подсунула мне вопрос полезнее любых советов по тайм-менеджменту: почему столько процессов вообще доходит до меня?
Ответ мне не нравится. Герби в моей колонне — это я. И девушка, кажется, заметила его раньше меня.
